化学工業日報

2016年06月16日前へ｜次へ

グローバル経営深化のビジョン（４）「求心力が事業拡大のカギ」

　コアバリュー共有

　三井化学は"Challenge""Diversity""One Team"という３つのコアバリューを制定している。事業主体に進める海外展開に対し、コーポレートとしての求心力を求めるのが狙い。すでにシンガポールではコアバリュー研修を実施、今後、北米でも研修を実施する検討に入っている。
　求心力。事業主導で海外展開を進めてきた日本の化学企業にとって、グローバル経営を深化させるキーとなる力だ。２５カ国に９３社を展開し、約６０００人の海外従業員を抱える三井化学。「毎年２、３社の海外事業会社を設立している」（森田徹関係会社統括部長＝取材当時）。海外売り上げは「２０２０年までには５０％を超える見通しにある」（同）。同社は、モビリティ、ヘルスケア、フード＆パッケージング事業を成長３分野とし、海外市場での拡大がカギを握る。
　「いずれも現地密着が重要。現地のニーズをつかんで対応していく。各地域の優秀な社員に存分に力を発揮してもらうことが主体となる」（同）。

　明快なコンセプト

　ＫＡＩＴＥＫＩを求心力に海外事業運営を深化させていこうとするのが三菱ケミカルホールディングス。「核となるのはサステナビリティ。ＫＡＩＴＥＫＩというコンセプトはサステナビリティが核となっているだけに普遍性が高く、とくに欧米の人には分かりやすい」（田中良治執行役常務）という。「ＫＡＩＴＥＫＩ社会を作るために経営資源を投入し、ＫＡＩＴＥＫＩ社会を創るための価値を社会に提案していく」（同）という考え方は「とくに、研究開発や製品開発に携わる人には明快なコンセプトになる」（同）。
　旭化成は「遠心力と求心力のバランスを取るのが重要」（坂本修一常務執行役員）としつつ、「今回の再編では求心力に少し重心を移す」（同）。エリア戦略のなかで欧州は統合会社を、中国で投資公司を設立、資本再編成で「旭化成としての研究開発、マーケティングがやりやすくなった」（同）。北米では買収したポリポアと旭化成プラスチックスノースアメリカに関して、マネジメントラインをマテリアル領域で一本化することにより「シナジー効果が出ないか協議を始めた。購買や人事交流などアイテムごとのシナジーを追求していく」（同）。ＡＳＥＡＮでは人事・経営企画の専任をタイに常駐させて地域全体の横串を通す役割を与えている。インドではコーポレートとしての拠点設置を先行させ、マーケティング、技術サービス活動を強化してきている。
　
　交流する機会設定

　積水化学工業はこれまで日本のマザー工場を基盤にした技術移転をはじめ、事業ごとの求心力を強化してきた。ある事業では年に４回、地域持ち回りで行っているグローバルでのテーマ別会議などを通じて求心力の強化を図ってきている。また毎年、創立記念日に全グループ企業のトップを集め、新年度に向けた事業方針や認識の共有などを図っている。
　さらに「グループ全体として横串を通した機能を強化していく必要がある」（平居義幸取締役執行役員）として、域内での人事交流などを進めていこうとしている。このため、人材データベースを充実させ、「たとえば、どんな技術を持った人材がどの会社に何人いるかを見える化し、人事交流を促す一つのきっかけにしたい」（同）。
　宇部興産は毎年行う会社概況説明会や人事研修などを通じて、企業理念や、グループビジョンの徹底を図っているが、今後、新たに策定した中期経営計画についても海外グループ会社に説明する機会を設け、グループの方向性について共通認識の深化を図る考え。

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