化学工業日報

2015年11月19日前へ｜次へ

【戦後70年激動の化学】　リーダーの証言／昭和電工大橋光夫最高顧問《下》

▼スピード違反

　2000年にスタートしたチータ・プロジェクトは「飛躍のための戦略的縮小」と銘打った実質的なリストラ計画だ。危機から脱出するにはスピードが重要で、そのためには全社員が危機感を共有する必要があった。「危機の事実を私は隠さなかった。社長が本当の意味での危機感を出さずに、隠ぺいしているように見えたら『もたない』と思った。だから全部話した」。危機感だけが財産だと訴えた。「それで会社を去った人もいたが、社長がそこまで話すなら付いていこうという人達がいて、今がある」。

　当初、３年間で2500人としていた人員削減は、最終年の02年には5000人規模に達した。役員はもちろん、管理職から組合員に至るまでの給与カットも実施した。事業構造改革では、昭和アルミニウムの合併やエチレンの１号機設備の廃棄と２号機設備への統合のほか、事業ポートフォリオ管理により、コア事業から外れた関連会社や事業を次々と売却した。「アナリストには『ここまでやって大丈夫？　これ以上やったらスピード違反で捕まっちゃうよ』と言われた。そのくらいのスピードで実行した」。

▼チータを予定通り完遂

　チータ・プロジェクトの３年計画の２年が終了した時点で、財務体質や収益改善の成果が見え始め、無機・アルミと有機化学の技術を併せ持つ「個性派化学」の事業構造も明確化してきた。最終年がスタートした02年１月、大橋社長は年頭の訓示で「私の改革への思いは、昭和電工グループの末端まで伝わっていると強く感じている。しかし改革に終わりはない。社員一人ひとりが変化を求めて自己改革していくことを強く求める」と述べた。

　周囲も驚くスピードで改革を実現させた大橋社長。歯を食いしばりながらの３年を経て、02年末に昭和電工はチータ・プロジェクトを完遂させた。「少なくとも、昭和電工が存亡の危機から脱出したと市場は理解してくれた」。改革が成功したのは、改革の先頭に立つリーダーの下、全社で危機感を共有したからだ。「苦難をともにし最後まで勤めてくれた人達に対する思いは強い。今でも皆の顔が浮かぶ」。

▼ＨＤ事業の転機

　チータ・プロジェクトを推進中の02年10月、昭和電工は「三菱化学グループからハードディスク（ＨＤ）事業を買収する」と発表した。ＨＤ事業は現在、昭和電工のコア中のコア事業だが、この事業買収が飛躍への転機となった。

　「三菱化学は、当時の当社との信頼関係のなかで、シンガポールのＨＤ事業を昭和電工に任せようと決断してくれた。これが非常に大きな財産になった。人材も一緒に来てくれた。自分たちは会社の名前の下ではなく、ＨＤ事業で生きるんだと。そういうスピリットを持った人達だった」。

　ＨＤ事業は、アルミなどの基盤技術や、表面処理・成膜技術など、技術のバック・グラウンドこそあれ「従来の当社の企業文化とは全く異質な事業」だった。「昼夜を問わず、真夜中でも顧客の要求に対応するような事業だ。技術開発も、他社に１日でも遅れたらそれで終わり。ＨＤは、そういう厳しい環境で働く覚悟があって初めて生き残れる事業だ」。かつて大橋氏が嘆いた昭和電工の文化。ＨＤの事業文化がその改革に大きな役割を担った。

▼汎用樹脂事業の再編

　大橋氏は、汎用樹脂事業においても、業界の常識を覆す大胆な構造改善を実施した。スカイアルミニウムから昭和電工へ異例の再採用をされた大橋氏は、アルミニウム製錬事業末期、本体から切り離された昭和軽金属の営業を経て、1981年に本社の石油化学部門に異動した。高度経済成長の終焉とオイルショックを背景に、石油化学は政府から構造不況業種に指定され、縮小均衡の嵐が起きた。しかし「私がアルミから石油化学に移ったときの人達は皆、過去の栄光から脱しきれないでいた。飲めや歌えを続けている感じだった」。最盛期に石油化学を担当していない大橋氏には、そうした業界の体質に大きな違和感があった。

　その石油化学は、90年のバブル崩壊を経て、再び再編期に突入した。中心事業であるポリオレフィンは、各社が事業を本体から切り離し、専業の合弁会社を設立するかたちで再編が進展した。先行したのは昭和電工だった。94年に旭化成とポリプロピレン（ＰＰ）の合弁会社日本ポリプロを設立する一方、ポリスチレン（ＰＳ）事業の営業権を旭化成に譲渡したのだ。この動きは事実上、昭和電工と旭化成によるＰＰとＰＳの事業交換であった。

　続く95年には昭和電工65％、日本石油化学（現ＪＸエネルギー）35％出資のポリオレフィン合弁会社「日本ポリオレフィン」を設立した。「業界再編の先鞭をつけることができた」と語る大橋氏は93年まで取締役総合企画部長として、93年以降は石化事業担当の常務、その後は専務として一連の再編劇を指揮した。大橋氏の思い切った選択と集中の決断は業界に伝播。各社が汎用樹脂事業で合弁設立に動いた。社長に就任した大橋氏はさらに、2000年代に入りポリエチレンはＨＤ事業を譲り受けた三菱化学に、ＰＰは外資のモンテル（現ライオンデル・バセル）に主導権を渡す再編を決断する。

　「若い頃から折半出資の合弁会社を見てきた。そのなかでマジョリティを握る者のいない合弁事業ではダメだという信念を持った。事業を売るなら任せる。買うなら主導権を取る。合弁なら、どちらが最終的に経営責任を持つか決めることが重要だ」。

▼遠くを見て今を決める

　危機を脱した昭和電工は03年から、チータ・プロジェクトの後編として個性派化学の確立を進めつつ、成長路線への転換を目指す新たな中期経営計画「プロジェクト・スプラウト」をスタートさせた。そして次期社長に新たな経営計画の策定を任せるため、進行中の計画を１年残した04年11月に高橋恭平氏への社長交代を発表した。その後、大橋氏は05年１月に会長、10年に相談役、14年に最高顧問となった。経営の一線からは退いたが、日本の化学産業への思いは現役時代と変わらない。

　「経営者は、遠く未来をみつめること。遠くを見ながら、そのために今、すべきことを考え実行する。それが大事だ」と語る。しかし「最近は長くても四半期、極端にいえば毎月、パフォーマンスを市場から監視されている。このため経営者が萎縮して、短期思考でしかモノを考えられない傾向がある」と危惧する。

　そのうえで今の日本の化学企業には、さらなる大胆な合併や事業交換といった経営のダイナミズムが必要だと語る。「欧米勢に規模で劣る日本の化学メーカーは、研究開発に投入する経営資源に限界がある。これを乗り越えるのは大変な苦労だ。10年後を考えれば、さらなる統合再編が絶対に必要だ」。現役ではないから言えるけれど、と付け加えるが、その眼光は今も鋭い。

（毎週、御一方ずつ掲載予定）