化学工業日報

2015年11月18日前へ｜次へ

【戦後70年激動の化学】　リーダーの証言／昭和電工大橋光夫最高顧問《上》

　「とにかく苦難の歴史だった。本当に」。昭和電工の大橋光夫最高顧問（元会長・社長）は「危機感以外に何も財産が残っていなかった」という同社の歴史上で最も厳しい時代に社長に就任し、会社再建にまい進した。累積欠損金を一掃し、有利子負債を削減するため、人員削減、給与カット、事業売却といった苦渋の決断を積み重ねた。

　一方で大橋氏の昭和電工再建は「個性派化学」の名の下、競争優位事業に経営資源を集中させる事業スタイルを確立させ、総花的で横並び体質だった日本の化学業界に新たな企業形態を示した。汎用樹脂事業の再構築では、ポリスチレン事業からの撤退や主力製品であるポリエチレン事業の主導権を合弁相手に渡すなど、対等合併にこだわる業界の常識を打ち破る施策を断行。バブル崩壊以後に進む日本の化学業界再編の演出役ともなった。

　「苦難の歴史は、いまだに続いているともいえる」。そう語る大橋氏の視線の先には何があるのか。自らが実践した、あるいは実践せざるを得なかった「戦略的縮小」に終止符を打ち、大きく成長していく昭和電工の未来の姿であるに違いない。

▼本社の外で育った

　大橋氏が「ものづくりの方が性分に合う」と三井銀行から昭和電工に入社したのは1961年末だった。当時、アルミニウム業界では、昭和電工グループなど既存企業の新増設計画と、新規参入組による新設計画が入り乱れていた。こうしたなか大橋氏は、64年に設立されるスカイアルミニウム（昭和電工グループ、八幡製鉄＜現新日鉄住金＞グループ、米カイザー・アルミナムの合弁。現ＵＡＣＪ）の準備などのため、62年に米カイザー社に駐在することになった。「この駐在により、アメリカ企業の合理的な経営を学んだ」ことがその後の仕事で大いに役立ったという。

　帰国すると、今度はスカイアルミニウムへ転籍となった。「転籍は出向とは異なり、原則戻れないということだ。しかし覚悟を決めたことで、昭和電工の何が問題かを冷静に観察することができたのも事実だ」。外からみた昭和電工は「残念ながら、一人ひとりが自分の責任と判断で仕事をしていなかった。『上がこう言っているからやっているだけ』『潰れはしないだろう』という空気が広がっていた。事業戦略以前の問題があると感じた」。

▼昭和電工発展の歴史

　昭和電工の源流である森コンツェルンは、森矗昶（もりのぶてる）が創業した新興財閥で、千葉県におけるヨード事業を振り出しに水力発電、肥料、アルミニウムへと事業を拡大した。その間、1931年には昭和肥料が硫安を、34年には日本電気工業がアルミニウムを、いずれも初めて国産化したことが特筆される。基礎素材の国産化により国家へ貢献したいという森の情熱が成し遂げた偉業といえる。

　昭和電工は、その社名が示すようにこの昭和肥料と日本電気工業が合併し、39年に設立された森コンツェルンの中核企業だった。戦後の財閥解体後は、富士銀行（現みずほ銀行）を中心とする芙蓉グループに属し、同グループの中核化学企業として発展していく。その成長の歴史について大橋氏は「経営トップのバイタリティは凄かった。事業拡大のためには多額の資金が必要であり、大手財閥に対抗するためには、いかにして銀行から融資を引き出せるかが勝負だった」と振り返る。

　「森矗昶が『担保はこれだ』と言って（水力発電用の）川の水を指差したという逸話が、その当時の当社の体質を象徴している。アルミは戦前から行っていた事業だが、戦後になると千葉の第５次計画まで含めて猪突猛進して拡大した。石油化学は最後発で大分にエチレンセンターを建設した。しかしエチレンの１号機設備が動き出したのは1969年。先発企業に対しグラウンドを１周も２周も遅れていた」。バイタリティに任せた事業拡大の結果、財務体質は悪化し、後年には大きな課題となった。「Ｄ／Ｅレシオ（負債の資本倍率）は最大７まで拡大した」。

▼危機のなかで社長就任

　1980年代の終わりから90年代にかけて、大橋氏の前任だった村田一社長時代に昭和電工を最大の危機が襲った。同社が製造した必須アミノ酸のＬトリプトファンを含む健康食品による健康被害が米国で発覚したのだ。健康被害と昭和電工の製造したＬトリプトファンとの因果関係は、現在も証明されていない。しかし製造物責任（ＰＬ）法への対応や訴訟費用などにより、結果的に昭和電工は90年代に2000億円を超える資金を費やさざるを得なかった。

　村田社長は、ＰＬ問題の処理に一応のめどを付けた97年、後任社長として大橋氏を指名した。最有力候補の順当な社長就任に見えたが「私自身、自分が社長になるかどうかを考える余裕すらなかった」という。その一方で「私がもし何時か昭和電工の社長になるとしたら、一番ふさわしい時期に村田さんが任せてくれた。業績が好調な時であったなら、私のやりたいことが社内で理解されなかったと思う」と述懐する。つまりピンチは最大のチャンスなのだ。

　ＰＬ問題の処理により、昭和電工の資産は大きく毀損していた。「危機感以外に財産が無くなったと言ったが、それは何も大げさに言ったのではない。先輩たちが築いた財産を、キャッシュだけでなく資産も含めて全て売却してしまった。本当のスッテンテンだった」。昭和電工は破たんするかも知れない、との噂が飛び交った。

▼チータ・プロジェクト

　社長に就任した当初、大橋氏は結果を出せずに苦しんだ。「最初の２年間くらいは成果が全く出なかった」。しかし会長の村田氏は静かに見守った。「（村田社長とは）随分違うこともやったし、結果が出なかった最初の２年は、雑音が社内外にあったはず。それでも一言も何も言わず、全てを任せてくれたことに今でも感謝している」。

　1998年から、大橋氏は昭和電工の再生計画となる中期経営計画の策定作業に入った。そして「総合化学から個性派化学へ」をスローガンとする中期経営計画「チータ・プロジェクト」を2000年にスタートさせた。関係会社の統合、事業売却、人員削減、エチレン設備の一部廃棄、有利子負債削減...。これらの改善策を動物のチータのような素早さを持って３年間で仕上げるという計画だった。

（つづく）
　