化学工業日報

2015年11月05日前へ｜次へ

【ダイバーシティ／人材多様化の追求】　＝６＝

　グローバル化のなかでジェンダーダイバーシティをトップダウンで推進してきたのが帝人。「海外企業との接点のなかで相手企業には女性の役員がいたりするのが普通だったが、帝人はそうなっていない。グローバルに仕事をする上で矛盾があると経営トップが思いを強くしたのが始まり」（日高乃里子ダイバーシティ推進室長）。2000年に女性活躍推進室を設置、「内部人材では変われないとのトップ判断」（同）から、室長には外部人材を招へいした。

　スタート当時、女性活躍というテーマは日本の企業では珍しく、「どこの真似もできないという状況から始まったが、この時に今ある制度はほとんど出来上がった」（同）。活動は（女性の）人数規模・職域拡大、人事制度改善、ワークライフバランス、風土改善・啓発活動の４つが骨子。

　新卒採用女性比率は01年から15年まで毎年30％を超えている。女性意思決定層の増加策を重視、幹部層にも女性にもあった「女性が幹部になれる？　ムリじゃない？」（同）というジェンダーバイアスの払しょくに力を入れた。「バイアスの自然消滅はあり得ない。意識的に払しょくする必要がある」（同）と女性管理職３倍増計画を打ち出した。

　この結果、14年時点では90人まで増え、女性活躍推進室がスタートした00年に比べて９倍になり、女性管理職比率は４％弱に達している。このうち43％がワーキングマザー。女性管理職は本社機能に加えて、研究開発や高機能繊維事業へも広がっており、今後は「営業分野での女性登用が課題」（日高室長）となっている。

　マライン・デッカーズ社長の就任が多様性への取り組みに大きな影響を与えたバイエル。13年から事業部門と人事が開催者となるストラテジック・デベートで様々な分野でのバランスを重視する政策を展開している。ジェンダーのバランスでは「女性と男性で何が違うか議論する。野望の伝え方が女性とは男性では違う。女性は昇進したいという気持ちを表に出さないが、それはやる気がないということではない。女性は会議で発言者の顔を見て聞くが、男性はそうではない。コミュニケーションスタイルも違う。互いの共通点を見出そうとする女性に対して、男性は相違点を強調する。大事なのはこうした違いを理解してチームをマネージすること」（バイエルホールディングスの丸山佳子タレントマネジメント部長）と言う。

　同社では女性や若い社員のキャリア開発をサポートするため熱意ある社員に異なる環境で経験を積ませることを目的に、管理職が積極的に他部署に売り込むスポンサーシップの推奨を進めている。「後見人的な役割を担い、売り込むという感じで人を引き上げる」（同）。こうした国内外のバランス活動の結果、全世界におけるバイエルグループの女性管理職は全体の約30％に達している。

　ＢＡＳＦは、2010年に社員に求める８つのコンピテンシーのうちの一つとして多様性の尊重を掲げ、様々な分野での多様性を促進している。ＢＡＳＦ本社では先ごろリーダー層のダイバーシティに関してグローバル目標を設定、女性管理職比率を世界規模で現在の19％から、21年には22―24％に引き上げることを打ち出した。これは全従業員に占める女性比率と同等となる。

　ベストチーム編成、Ｍ＆Ａを企業成長の原動力としてきた同社では、統合プログラムのなかで「人、組織のチェンジマネジメントに相当な時間をかけている。（統合する）相手企業の文化を理解し、それに合ったチェンジ・マネジメントプログラムを作る」（江口典孝・執行役員人事本部長）。日本で展開する戸田工業との合弁でも「経営者が一人ひとりと対話することで違いを理解し、同じ方向を向くことに時間を使う」（同）。「コンピテンシーをベースにしたベストなチーム編成を愚直に目指す」（奥田幸江・人事本部シニアマネジャー）。「Ｍ＆ＡがＢＡＳＦを鍛えた」（江口執行役員）。多様性のフルーツがここにある。