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「明日への対話」 連載７ 持続的ものづくりと化学産業
橘川 事業の入れ替えが進んでますね。
小林 当社は２０１１年３月期で終了した３カ年の中期経営計画で、既存事業のうちおよそ３２００億円規模を減らしました。一方、三菱レイヨンや日本合成化学を連結化することなどで、６２００億円以上増やしました。減らした３２００億円の事業は１７０億円レベルの赤字を作っていた事業です。一方、２会社の連結化などで利益は５００億円以上増やしました。
橘川 事業撤退はエネルギーが必要では。
小林 コモディティのなかでもスチレンモノマー、ポリスチレン、ＡＢＳ樹脂、塩化ビニルと、エチレンベースの大型製品を相当止めました。塩ビとスチレンを止めるだけでもそれは大騒ぎでした。また、黒崎の病院もクローズしましたし、三菱化学生命科学研究所という３８年続いた研究所もクローズしました。やるしかないものはやるけど、意味のないものは止めることですよ。これはもう明快です。社長をやる限り意味のないことはやらない。信念さえあればできますよ。
橘川 明快ですね。
小林 生命科学研究所のケースでは、４０年前だったら意味があった。でも現在は理化学研究所で年間７００億円、産業技術総合研究所では１０００億円近くもバイオサイエンスに投資している。あるいはグローバルにはバイオで５０００億円の研究投資をしている企業あるいは公的機関がある。当社グループには田辺三菱製薬の研究所もありますし、そのなかで年間３０億円程度の基礎研究をする会社を持つなんて、民間企業ではあり得ないですよね。
橘川 ホールディング制のなかで、ポートフォーリオの整理の仕方をどう考えますか。
小林 やはり自分の強いところに集中するわけですが、当社の場合、今までの歴史からして多方面に展開しているわけです。いまだにコークスやるのかっていわれます。だけど儲かっているのは全部残す。だから、ポートフォーリオの基本は、儲かっているものは全部やるということです。
橘川 ４象限でポートフォーリオを管理されていますね。
小林 創造事業、成長事業、基盤・中堅事業、再編・再構築事業の４象限管理にはこだわっています。それを時間軸で回していく。こういうかたちで整理していけば、事業の位置付けがはっきりしますから。今、社会が企業に何を要請しているのか、１０年先をみて社会から何を要請されているのかという基本のビューポイントになるんじゃないかと思います。ということは利益が出ているかどうかですよ。
（つづく）
