化学工業日報

2014年08月29日前へ｜次へ

『グローバル人材次代の要を育てる』(2)

どこでも働ける力養う

　２０００年代前半、重厚長大型企業から知識オリエント企業への転換にいち早く乗り出したデュポン。技術革新に基づく新材料の開発、モノづくりから、知識を加えた事業としての展開のなかで、この具体化には「人」が重要とし、「高い教育レベルを持ち、献身的で柔軟な考えのできる人材の確保が不可欠」（ゲリー・ファイファー上席副社長・ＣＦＯ＝当時）として人材育成プログロムに力を入れてきた。同社では事業のトップと本部を世界でもっとも重要な国に置くなどグローバル展開を加速してきた。これを可能にしているのがグローバル人材だ。

　１９８４年にシンガポール石油化学（ＰＣＳ）コンビナートを稼働させるなど、海外でのコア事業展開で先鞭をつけてきた住友化学は95年以降、ビジネスセクターが企画機能を持って展開を加速。韓国、台湾、中国の液晶部材工場増設や、09年からラービグで石油精製・石油化学統合コンビナートの基幹設備を稼働するなど海外での事業基盤構築を進めてきた。04年から企業理念、現地法人経営人材および次世代リーダー人材管理、採用人事管理、人材開発、コミュニケーションの５点をベースにグローバル人材の確保・拡大に全社を挙げて取り組んでいる。
＊世界中で働ける＊
　同社がグローバル人事施策として最初に着手したのが海外グループ会社の経営層強化。グローバルポジションを設定し、それを担う人材をＧＰＨ（グローバル・ポジション・ホルダー）として特定、育成する。対象は部長級以上で、世界のどこでも勤務できる人材群だ。このＧＰＨを集めてグローバルマネージャーミーティングを04年から毎年開催してきた。第１回から一貫して取り組むのが「住友の事業精神、経営理念の共有。住友化学は銅製錬の過程で生じる排出ガスから肥料を生産する会社として発足した。酸性雨を原料として技術の力で肥料に変えたイノベーションをルーツとする企業であることを徹底する」（芳野寿之執行役員・人事部長）。
　さらに次世代リーダー候補の発掘・育成で人材のパイプラインの構築・強化を狙う。海外グループ会社社の部課長級を対象に職務主義制度や成績評価制度の統一、データベースでの一元管理化などを実行している。
＊理工系不足補う＊
　「全世界にシームレスな人材配置を進める」（同）ため、同社は年からグローバル採用にも乗り出した。機械、電気、化学工学分野を中心に海外の理系大卒者を毎年採用し、勤務地を限定せず、勤務地の赴任が期限付きではない正社員として雇用。こうした海外からの人材に語学教育を行うが、同時に日本人幹部の部下につけることで相互の国際化を進めようとしている。少子化、大学志望者の工学系学部離れが進む日本で不足する理工系人材を、中国やインドなど国家戦略として高等教育機関を整備する国の出身者を採用することで確保する狙いもある。
　三井化学もグローバルに存在感のある化学会社を目指す戦略のなかで、グローバル化加速に向けマネジメントを強化している。同社は本社のグローバル化マネジメント力、海外現地法人のマネジメント力強化を目標に、グローバルな経験を有する経営人材育成のため40歳の候補者を海外現地法人トップへ積極的に派遣。日本の中堅・若手人材育成ではより若い時から海外経験を積ませる施策を展開する一方、海外現法では主要ポジションの現地化を進めている。
　こうしたグローバル人材拡大のためコンピテンシー、人材データベース化、出向ポリシーなどの基盤を３年間かけて整備。すでに40代で海外現地法人の日本人トップが複数誕生したほか、現法（ＪＶ、買収企業を除く）の部長クラスでは約40％の現地化を実現した。
（次回は９月２日付）

【写真説明】ＰＣＳコンビナートを稼働させるなど住友化学は海外でのコア事業展開に先鞭をつけてきた（写真はＰＣＳ第１期）