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2013年01月31日 前へ 前へ次へ 次へ

危機感をバネにしたサムスンと日本企業の反転攻勢

 1997年のアジア経済危機で、韓国は「朝鮮戦争以来の国難」に遭遇した。金大中大統領による財閥解体が進み、サムスングループは自動車部門の売却を迫られ「危機感は頂点に達した」と、日立から転じて三星電子の役員を務めていた吉川良三氏(現東京大学ものづくり経営研究センター特任研究員)は振り返る▼会社破産に瀕しサムスンはエレクトロニクス事業に特化する。その際に日本企業を徹底分析、技術力が競争優位につながっていないこと、日本と新興国向けの事業モデルは全く違うことに気づく。経営や開発戦略を根本から見直し、グローバル化に対応した人材育成に着手した。インド事業の成功はこの成果で、日本企業はまさに反面教師だった▼吉川氏は日本企業の凋落を経営者、技術者、消費者ともに驕りがあったと見る。経営者は技術者のリストラによって、技術の流出や伝承の機会を失った。技術者は思考が硬直化、簡単に真似できないと思い込み。消費者は過度の品質や使いもしない機能を求め、不具合がでればメーカーの責任とした▼日韓の経験に基づく発言だけに、的確な分析と思える。日本企業には付加価値を生み出す設計思想と、デジタル化に対応したものづくりへの転換を提言する。そして「抜き返す可能性、実力はある」と結ぶ。この言葉を信じたい。


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